ანოტაცია. იმისთვის, რომ კომპანიამ შეძლოს თავის დამკვიდრება ბაზარზე, იყოს კონკურენტუნარიანი როგორც მოკლევადიან, ისე გრძელვადიან პერიოდში, აუცილებლად სჭირდება მუდმივი ზრუნვა შემოსავლების ზრდასა და ხარჯების შემცირებაზე, წინააღმდეგ შემთხვევაში ვერ შეძლებს იყოს მომგებიანი. გამოწვევაც, რომლის წინაშეც დღეს დგანან მომსახურების სფეროს ეკონომიკური საქმიანობის განმახორციელებელი კომპანიები, მდგომარეობს იმაში, რომ შეიქმნას ისეთი ინოვაციების მართვის სისტემა, რომელიც უზრუნველყოფს ნახსენებ ორ საკითხზე თანამშრომლების კონცენტრირებას.  ნაშრომში განხილულია მიდგომები და მოყვანილია რეკომენდაციები, რომლებიც დაეხმარება კომპანიების მენეჯმენტს ნახსენები გამოწვევების დაძლევაში.

საკვანძო სიტყვები: ინოვაცია, ინოვაციის პროცესის, მომსახურების ინოვაცია, ინოვაციების მენეჯმენტი.

***

ადამიანს გონებისაკენ სამი გზა აქვს: აზროვნება, მიბაძვა, გამოცდილება.

აზროვნება-ყველაზე კეთილი გზაა, მიბაძვა-ყველაზე ადვილი,

გამოცდილება ყველაზე ძნელი.

კონფუცი

წარმატებული კომპანიები გრძელვადიანი პერიოდში ახერხებენ, მუდმივად იყვნენ ინოვაციურები, შესთავაზონ სხვადასხვა სახის სიახლეები მომხმარებელს.  კონკურენცია, ვალდებულს ხდის ნებისმიერ კომპანიის მენეჯმენტს, შექმნას ისეთი სისტემა, რომელიც მუდმივად იქნება უნარიანი, შესთავაზოს მომხმარებელს რაღაც ახალი, სხვა შემთხვევაში ის წარუმატებლობისთვისაა განწირული.

ინოვაციების მართვა არის რთული და კომპლექსური პროცესი. თავდაპირველად  საჭიროა, მენეჯმენტი ჩამოყალიბდეს იმაზე, თუ როგორ უნდა მოხდეს ინოვაციის სტრატეგიის შემუშავება, ხოლო შემდეგ კი მისი განხორციელება. 

მნიშვნელოვანი გამოწვევა კომპანიებისთვის დღესდღეობით არის თავის დამკვიდრება ფასეულობათა ჯაჭვში და კომპანიების ქსელში, რომლებიც ქმნიან ბაზარს.  აღნიშნულ კონტექსტში, ჩვენი აზრით მნიშნველოვანია  ინოვაციების მეხუთე დონის მოდელების ანალიზი, რომლის შესაბამისადაც ნათლად ჩანს მჭიდრო ურთიერთკავშირი ერთმანეთთან სისტემა „ნოვატორი“, სისტემა „ორგანიზაცია“ და სისტემა „გარემო“ -ს შორის და რომ ეს კავშირი არ არის ცალმხრივი.  

დიაგრამა 1. ინოვაცია, როგორც ურთიერთზეგავლენის პროცესი

(ჯ.გაგლოშვილის ადაპტირებული ვარიანტი)

გამომდინარე იქიდან, რომ კომერციული ორგანიზაციის მთავარი მიზანი მოგების მიღებაა,  ინოვაციების მართვისას კომპანიის მენეჯმენტის ყურადღება, ჩვენი აზრით, მიმართული უნდა იყოს ორ რამეზე: ა) შემოსავლის ზრდაზე და ბ) ხარჯების შემცირებაზე.  ამდენად, კომპანიის მენეჯმენტმა უნდა იზრუნოს იმგვარი ინოვაციების მართვის სისტემის შექმნაზე, სადაც ორივე მიმართულებით იქნება აქცენტი გაკეთებული. განვიხილოთ თითოეული მათგანი.

შემოსავლის ზრდა კომპანიას შეუძლია შემდეგი გზით: ა) მომხმარებელთა რაოდენობის გაზრდით; ბ) უკვე არსებული მომხმარებლების მიერ, შესყიდვების მოცულობის გაზრდით; გ) პროდუქტზე ფასის შემცირებით ან  გაზრდით, მოთხოვნის ელასტიკურობიდან გამომდინარე.   მომხმარებელთა რაოდენობის გაზრდა ან ერთი მომხმარებლის მიერ განხორციელებული შესყიდვის ზრდა შესაძლებელი იქნება იმ შემთხვევაში, თუ მომხმარებლის პრიზმიდან განვიხილავთ კომპანიის შეთავაზებას, გამოვიტანთ სწორ დასკვნებს, შევიმუშავებთ სტრატეგიას მასზე დაყრდნობით და შემდეგ კი კარგად განვახორციელებთ გაწერილ სტრატეგიას.  

მომხმარებელი პროდუქტს აფასებს იმის მიხედვით, თუ როგორ შესაბამისობაშია ერთმანეთთან მის მიერ გადახდილი თანხა  და მიღებული სარგებელი.  სხვა თანაბარ პირობებში, მომხმარებელი ირჩევს  იმ პროდუქციას, რომელიც ა) მეტ სარგებელს იძლევა კონკურენტის პროდუქტთან შედარებით, ხოლო ფასი კი იგივეა; ბ) იმავე სარგებელს იძლევა, რასაც კონკურენტის პროდუქცია, ხოლო ფასი კი უფრო დაბალია. ჩვენ შეგვიძლია ვთქვათ, რომ ფასეულობის/ფასის თანადობა განსაზღვრავს იმას, თუ რა პროდუქტზე შეაჩერებს მომხმარებელი არჩევანს. სხვა თანაბარ პირობებში კი იმ კომპანიის პროდუქციაზე შეჩერდება არჩევანი, რომელსაც აღნიშნული პროპორცია ყველაზე მაღალი ექნება.

თავის მხრივ, პროპორცია შედგება ორი კომპონენტისგან, კერძოდ კი: ფასი და ფასეულობისგან. საჭიროა კომპლექსურად განვიხილოთ თითოეული მათგანი, იმისთვის, რომ შევძლოთ მოცემული პროპორციის ცვლილება.

ამდენად მივდივართ კითხვასთან, თუ რა არის მნიშვნელოვანი ფასეულობა მომხმარებლისთვის? აქ მნიშნველოვანია ორი რამ: ა) არსებულ ბაზარზე კონკურენტული ბრძოლის იარაღები რა არის, ასე მაგალითად, ღვინის ბიზნესს რომ გადავხედოთ საქართველოში ვნახავთ, ქართული კომპანიები კონკურენტებისგან გამორჩევას ცდილობენ: გემოს სიმდიდრეს, დაძველებას, მარნის ისტორიას და სხვ.  ინსტრუმენტებით. ბ)  სხვა, დამატებითი, კონკურენტებისგან განსხვავების საშუალებების აღმოჩენა.

დამატებითი სარგებლის აღმოჩენის და შეთავაზების კონტექსტში. საკმაოდ საინტერესო და დიდი პრაქტიკული ღირებულების მქონეა ვ. ჩან კიმისა და რ. მობორნის კვლევა - „ლურჯი ოკეანის სტრატეგია“, რომლის შესაბამისადაც,  კონკურენტისგან შესაძლო განმასხვავებლის პოვნა შესაძლებელია შემდეგი გზებით  [ვ.ჩ.კიმი, რ. მობორნი, 2005, 106]) :

• შემცვლელი პროდუქტების ბაზრის კვლევა;
• დარგის სტრატეგიული ჯგუფების შესწავლა;
• ფასეულობათა ჯაჭვის შესწავლა;
•  დამატებით პროდუქტების და სერვისის შესწავლა;
• პროდუქტის ფუნქციური და ემოციონალური მიმზიდველობის ანალიზი;
• ტენდენციების ანალიზი.

შემცვლელი პროდუქტი, ეს არის „პროდუქტი, რომელსაც შეუძლია ერთი და იმავე მომხმარებლის იმ მოთხოვნის დაკმაყოფილება, რომელიც სხვა პროდუქტს“[1], (ასე მაგალითად, შემცვლელ პროდუქტად შეგვიძლია განვიხილოთ ყავა და ენერგეტიკული სასმელი). იმ პროდუქტის ბაზრის ანალიზი, რომელიც მსგავს სარგებელს სთავაზობს მომხმარებელს, მენეჯმენტს აძლევს საშუალებას, მოშალოს ბაზრის საზღვრების და შემცვლელი პროდუქტის მომხმარებელი, თავის კლიენტად აქციოს ის (შემცვლელი პროდუქციის განსხვავებული ფასეულობის გადმოღებით).  

მომხმარებლებისთვის დამატებითი ფასეულობის შეთავაზება შესაძლებელია ასევე, კომპანიის საქმიანობის ინდუსტრიაში სხვა სეგმენტებზე კონცენტრირებული კონკურენტების მიერ მომხმარებლისთვის შეთავაზებული ფასეულობების დანახვით და ამის საფუძველზე ფასეულობათა ახალი კომბინაციის მომხმარებლებისთვის შეთავაზებით.   

რომ გავაანალიზოთ რა დამატებითი ფასეულობის შეთავაზება შეიძლება იყოს მომგებიანი მომხმარებლისთვის, შეიძლება კომპანიას გამოადგეს ასევე ფასეულობათა ჯაჭვის ანალიზი იმისთვის, რომ დაინახოს თავისი  პროდუქტის საბოლოო მომხმარებელს ხომ არ სურს სხვა დამატებითი სარგებელი. ფასეულობათა ჯაჭვის ანალიზი მოგვცემს საშუალებას, დავინახოთ საბოლოო მომხმარებელზე შეთავაზებული ფასეულობის სტრუქტურა  (მაგალითად, პროგრამული უზრუნველყოფის შექმნაზე ორიენტირებულმა კომპანიამ, რომელიც თავის პროდუქტს აწვდის ბიზნესებს, შეისწავლოს რა მოთხოვნები აქვთ მთ. ბუღალტრებს).   

დამატებითი გზა არის ასევე იმის გაანალიზება, თუ რა ხდება კომპანიის მიერ შეთავაზებული პროდუქტის მოხმარებამდე, მოხმარების პროცესში და მომსახურების დასრულების შემდეგ. მოცემული პროცესის ანალიზი დაეხმარება კომპანიას იმაში, რომ დაინახოს ის პოტენციური ფასეულობები, რომლებიც შეიძლება მომხმარებლებისთვის საინტერესო იყოს.  

პოტენციურ ფასეულობათა ანალიზის პროცესში ასევე მნიშნველოვანია დაკვირვება ინდუსტრიაში არსებულ ტენდენციებზე, რომელიც მეტყველებს იმაზე, თუ რაზე იქნება ხვალინდელ დღეს მოთხოვნა. ეს პრინციპულად მნიშვნელოვანია სტრატეგიული აზროვნების პროცესშიც. გარემოს სკანირება გვაძლევს საშუალებას, თადარიგი დავიჭიროთ მომავალზე (ასე მაგალითად, აუდიტორულ ბიზნესში დღეს ნათლად ჩანს ტენდენცია პროცესის მაქსიმალურად ავტომატიზაციისა და კომპიუტერიზაციისკენ [2])

მას შემდეგ, რაც გავარკვევთ იმას, თუ რა არის კომპანიის საქმიანობის სფეროს ბაზარზე არსებული და პოტენციურად შესათავაზებელი  ფასეულობები, საჭიროა მენეჯმენტი ჩამოყალიბდეს,  კერძოდ, რომელი პროდუქტის მახასიათებელში აპირებს გაძლიერებას, რომელში შემცირებას, აპირებს თუ არა რომელიმე ახალი ფასეულობის საშუალების დამატებას ან პირიქით, შემცირებას.   მაგალითად, თუ კომპანია არის საცალო მოვაჭრე და ფასეულობათა ანალიზის საფუძველზე აღმოჩნდა, რომ სწრაფი მომსახურება არის პრიორიტეტული მომხმარებლისთვის, ხოლო ადგილზე კონსულტანტისთვის რჩევის კითხვა არა,  სტრატეგიის შემუშავებისას უნდა დაიგეგმოს მოლარე-ოპერატორების დამატება, ხოლო მოძრავი კონსულტანტების რაოდენობის შემცირება. თავის მხრივ, საჭიროა, შემუშავებული სტრატეგია იყოს მკაფიო, გასაგები და ნათლად იძლეოდეს იმის გაგების საშუალებას, თუ საით მიჰყავს კომპანია.

  ჩ. კიმის და ე. მობორნის წიგნში − „ლურჯი ოკეანის სტრატეგია“ − შემოთავაზებული მიდგომა რომ წარმოვადგინოთ ილუსტრაციის სახით, ექნება შემდეგნაირი სახე:

დიაგრამა 2. ლურჯი ოკეანის სტრატეგიის თანმიმდევრობა

(ჩ.კიმი და ე. მობორნი)

ჩვენ ზემოთ ვისაუბრეთ იმაზე, რომ ინოვაციების მართვისას საჭიროა აქცენტი გაკეთდეს როგორც შემოსავლების ზრდაზე, ასევე ხარჯების შემცირებაზე. ზემოთ მოყვანილი მიდგომა, თავშივე გულისხმობს დანახარჯების შემცირებას, რადგან მის საფუძველზე ხდება მომხმარებლებისთვის ისეთ ფასეულობათა კომბინაციის შეთავაზება, რომლებიც მათთვის საუკეთესო იქნება, ეს კი ზედმეტი და ნაკლებმნიშვნელოვანი ფასეულობების შემცირებას ან საერთოდ გაუქმებას გულისხმობს, რაც გამოიწვევს დანახარჯების მინიმიზაციას.

 დასკვნის სახით შეიძლება ითქვას, რომ კომპანიამ  დანახარჯების მინიმიზაციისა და შემოსავლების ზრდისთვის მუდმივად უნდა ეცადოს მომხმარებლებისთვის შეთავაზებული ფასეულობის კომპლექსის მაქსიმალურად გაზრდა როგორც ახალი ფასეულობის დამატებით, ასევე კლიენტისთვის უმნიშვნელო სერვისის შემცირებით. თავის მხრივ, ანალიზი იმისა, თუ რა დაამატოს და რა გამოაკლოს, მოყვანილია კვლევაში.  ყოველივე ეს კი, უზრუნველყოფს როგორც შემოსავლების ზრდას, ასევე ხარჯების შემცირებას.

გამოყენებული ლიტერატურა

1. შუბლაძე გ., მღებრიშვილი ბ., წოწკოლაური ფ., მენეჯმენტის საფუძვლები.    ”უნივერსალი” 2008 (195 გვ.).
2. ჯ. გაგლოშვილი, ინოვაციური პროცესების კვლევა და კომპიუტერული მოდელირება (სადისერტაციო ნაშრომი), საქართველოს ტექნიკური უნივერსიტეტი, 2016.
3. Дафт Р.Л., Менеджмент. “Питер“, 2008   (864 ст).
4. Коен А., Курс MBA по менеджменту. “Алпина Поблишер“, 2006.  (512 ст.).
5. Коена А., Курс МBA по менеджменту. “Алпина Бизнесс Курс“, 2007 (c.520).
6. Коленсо М., Стратегия кайзен для успешных организационных перемен. “ИНФРА-М“, 2002  (175 с.).
7. А.И.Орлов., “Теория принятия решений”, МОСКВА, «Март», 2004, (1069 c.).
8. Робинз С., Коултер М., Менеджмент. Москва, „Вильямс“,  2007 (1056 ст.).
9. Ларичев О.И., Теория и методы принятия решений. “Логос”, Москва, 2000, (296 c.).
10. Alam I (2010) Does service innovation process differ across cultures? Asia Pac J Mark  Logistics 22(4), (pp. 460 – 472).
11. Aurobindo, Sri. The synthesis of yoga. Pondicherry: Sri Aurobindo ashram trust. ISBN 978-0-9415-2465-0. 2014. (pp. 799–800).
12. Anderson L., , Anderson D., The Change Leader's Roadmap: How to Navigate Your Organization's Transformation.  “Pfeiffer“, 2010 (400 p.).
13. Artz KW, Norman PM, Hat fi eld DE, Cardinal LB (2010) A longitudinal study of the impact of R&D, patents, and product innovation on fi rm performance. J Prod Innov Manag 27 (5),(pp.725 – 740).
14. Barreto L, Kypreos S (2004) Endogenizing R&D and market experience in the “ bottom-up ” energy-systems eris model. (Pp. 629).
15. Bessant J, Tidd J  (2007) Innovation and entrepreneurship. John Wiley, , England, (pp 604).
16. Borisoff,  D.  &  Victor,  D.A. ., (1998)   Conflict Management:  A Communication  Skills  Approach. Needham Heights: Allyn & Bacon, A Viacom Company. ( Pp 80 ).
17. Boedker C, Vidgen R, Meagher K, Cogin J, Mouritsen J, Runnalls J (2011) Leadership, culture and management practices of high performing workplaces in Australia: the high performing workplaces index. SKE, Sydney, (pp. 65).
18. Brans, J.P. and Vincke, Ph. "A preference ranking organization method", Management Science, 31, 647-65,  (1985).
19. W.chan kim, R. Mauborgn, “Blue Ocean Strategy”, Harvard Business School Publishing Corporation, 2005, 257.
20. Cooper  R.G.  (1994).  New  Products:  The  Factors  that  Drive Success.  In:  International  Marketing  Review,  Vol.  11,  Iss.  1,   pp. 60-76.
21. Dyer, R.F. and Forman, E.H. (1992) “Group decision support with the Analytic Hierarchy Process”, Decision Support ,Systems, 8, 99-124.
22. Figueira, J., Greco, S. and Ehrgott, M. (Eds.) (2004) Multiple Criteria Decision Analysis: State of the Art Surveys, Springer, New York.
23. P. Lencioni, 2005, “Overcoming the Five Dysfunctionsof a Team: A Field Guide for Leaders, Managers, and Facilitators”, Jossey – Bas, 69 -81.
24. S. Berkun, The Myths of Innovation ,1 edition, Canada,“ O'Reilly Media”, 2007. (p. 248).
25. P. Goodwin,m Decision Analysis for Management Judgment 3 Edition, England, John Wiley & Sons Ltd, 2004, (p.493).
26. M.Kharkheli, G.Morchiladze., International Journal of Management and Commerce Innovations ISSN 2348-7585 (Online) Vol. 3, Issue 1, pp: (425-428), Month: April 2015 - September 2015, Available.
27. Hayes J., The Theory and Practice of Change Management. “Palgrave Macmillan“, 2008   (496 p.).
28. http://www.decision-making-solutions.com/decision_making_techniques.html
29. http://managementhelp.org/management/development/index.htm
30. http://www.managementexchange.com/story/hacking-paradigm-its-roots.htm
31. http://www.organizedchange.com/strategicplanninghome.htm 
32. http://www.businessinsider.com/s?q=organizationchange.htm
33. http://www.decision-making-solutions.com/decision_making_techniques.html 
34. http://www.innovation-management.org/ 
35. https://hbr.org/2006/02/the-why-what-and-how-of-management-innovation  
36. https://hbr.org/topic/innovation